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L'ANALYSE D'UN PORTEFEUILLE D'ACTIVITES DIVERSIFIEES PAR LES MATRICES

Une fois que lactivité a été segmentée, que chaque segment a fiat lobjet dune évaluation et dune analyse sectorielle, et quune stratégie générique a été choisie pour chacun, il reste à déterminer quels segments se verront allouer les ressources nécessaires à leur stratégie. En effet, il est rare que lentreprise dispose de suffisamment de ressources pour répondre de façon optimale aux besoins de toutes ses activités. Il convient donc darbitrer. De plus, on évite ainsi dinutiles gaspillages (sur-dotations en ressources à des activités sans avenir) ou de regrettables abandons (sous-dotation à des activités prometteuses).

Les deux méthodes de gestion de portefeuille dactivités les plus classiques sont les matrices dallocations de ressources mises au point par les cabinets de conseil Boston Consulting Group (BCG), et Mc Kinsey. Dans les 2 cas, la méthode consiste à positionner les différentes activités sur lesquelles lentreprise est présente sur une grille dont les deux axes sont :

· la valeur de lactivité : mesurée par son taux de croissance, sa phase de maturité
· la position concurrentielle de lentreprise sur cette même activité : mesure de la part de marché relative, de la maîtrise des facteurs clefs de succès.

LA MATRICE B.C.G.

Elle découle des hypothèses suivantes :
   dès lors quil existe, sur un segment stratégique, des phénomènes dexpérience importants, la domination doit sexercer par le coût.
   La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût (et donc, dans la logique de leffet dexpérience, à être leader). Lavantage dun concurrent par rapport aux autres se mesure alors par lécart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparée à celle du plus gros concurrent (part de marché relative).
   Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. Cest un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (si lon croît moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si lon croît plus vite, on en gagne).

Cliquez ici pour visualiser la matrice BCG

LA MATRICE MC KINSEY

Toujours dans un soucis damélioration et doriginalité par rapport aux travaux BCG, le cabinet Mc Kinsey a proposé un modèle danalyse de portefeuille qui consiste à positionner les segments stratégiques sur une matrice à 9 cases, dont les axes sont : lattrait du segment et lattout de lentreprise sur le segment.

Lattrait de lactivité sévalue par sa valeur objective (taux de croissance prévisible, risque sectoriel, rentabilité potentielle, taille du marché, intensité de la concurrence) et par sa valeur subjective (synergies possibles avec les autres activités, facilités daccès aux facteurs clefs de succès pour lentreprise, possibilité de développer dautres activités).

Les atouts de lentreprise sont déterminés par sa part de marché relative, ses coûts de fabrication, ladéquation de son outil de production, son potentiel de recherche et développement, sa maîtrise marketing, la qualité de son réseau de distribution, ses compétences dachat, sa couverture géographique et son image.

PRODUIT GAGNANT	PRODUIT GAGNANT	PRODUIT DILEMME
PRODUIT GAGNANT	PRODUIT ACCEPTABLE	PRODUIT PERDANT
PRODUIT VACHE A LAIT	PRODUIT PERDANT	PRODUIT PERDANT

En positionnant les C.A.S. (Centre dattrait stratégique que vous trouvez également sous le nom de DAS) vous déterminer le positionnement par rapport à la ligne stratégique (------) et vous devez déterminer votre choix stratégique, je labandonne ou non du portefeuille !